英特尔首席执行官首款7nm产品将于2021Q4上线

日前召开的瑞士信贷技术年度会议上,英特尔首席执行官鲍勃·斯旺(Bob Swan)提出了一些有趣的想法,并分享了他对英特尔的愿景。斯旺坦率地承认(在公开场合应该是首次)不再片面地追逐CPU市场占有率,因为这样做会损害公司的发展。在这段诚挚、坦率的演讲中,斯旺提出了让英特尔不再局限于“CPU公司”的发展计划。

鲍勃·斯旺认为过去英特尔太过于专注于90%的CPU市场份额,这是让公司错过诸多机遇实现转型的重要原因。在演讲中斯旺表示今后英特尔的目标不再是成为最大的CPU市场规模(Total Available Market,TAM),而是只要30%的全硅(all-silicon) TAM。

就在几年前,英特尔在x86 CPU市场拥有超过90%的份额。很多财务模型都直接将CPU部门的TAM当作是英特尔的总营收。例如英特尔公司在2017年的全年总营收为594亿美元,那么就可以预估公司CPU业务在2017年最高可营收660亿美元。

——徐直军在PSST体系干部大会上的讲话

很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?

我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?

捂盖子现象在PSST体系不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题,让质量问题流到网上,华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。

18、只对过程负责,不对结果负责

蔡英文日前于政见会中强调,已拓宽观光客源,且观光客人数达1111万人次的历史新高,客源来自欧洲、美国、日本、韩国及“新南向”等国,陆客已从44%降到24%。

我们希望在未来四年内,让全硅TAM的市场规模从230美元上升到3000亿美元,并拥有30%左右的市场份额。坦率的说,我们正在视图打破关于“90%市场份额”的内部固定思维,因为这限制了我们的思维,让我们错过了技术转型,错过了很多机遇。 如果我们只是动用有限的方式来维持90%,而不是以更具创新的眼光来看待更大的市场,那么无论是内部还是外部我们都将会失去更多的机会。 所以我们需要设立30%的全新目标,并且在未来几年中在客户成功中扮演越来越重要的角色,而不仅仅只是CPU业务。 这意味着GPU,意味着人工智能(AI),同时也意味着FPGAs,也意味着将这些技术整合在一起,以便于解决我们客户的问题。 因此我们希望成为一个在$288 silicon TAM中占据大约30%份额的公司,不是CPU TAM而是硅TAM。 现在来回顾下英特尔过去几年在关键技术方面所做出的投资,包括自动化技术上的5G应用,Altera等公司的收购等等,这是因为我们看到了在云网络上的广阔应用前景,以及人工智能在网络和前沿领域的广泛应用,我们看到了更大的机会。我们希望通过投资这些关键技术创新,帮助我们在更大的TAM上获得应有的市场份额。

7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

武玉铜工作之余,经常研究藤球文化,并到中国进行推广。今年6月,他参与组织了在中国昆明举办的亚洲藤球锦标赛。

鲍勃·斯旺:首款7nm产品将于2021年第4季度发布

14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化,强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标,是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本,满足客户需求。在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

“不以客户为中心”讲得多了,就不多讲了,上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西,本来都已经投标了,满足了客户需求。后来我们自以为是,把它换掉了,结果导致了客户的不满,这是典型的不以客户为中心的案例。

10、不敢为被冤枉的员工说话

在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会失去竞争力,这样的干部就是不当责。

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工,不符合任职要求的员工,做了排序没有?排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块,我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来,最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000-2000元工资对他有多大刺激,其实没有多大刺激,但通过把他的职级降下来,最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前,把所有该降级的先降下来,降了级以后,员工饱和值不但升不了,可能还会降下来了。每个团队,都可以适当排序,尤其对那些惰怠了的员工,在整个团队里排排序,看看他应该在哪个位置,然后给他合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意干他就干,不愿意干他可以离开。

“说旅客创纪录达1111万人,照理说观光业应该要欣欣向荣。”姚大光则质疑,“蔡当局观光幕僚说东南亚人来台跟大陆人已经打平了,可是产值只有一半。”他直言,蔡英文不重视观光产业,尤其近3年观光外汇一路下滑逆差,已达到逆差1725亿,现在台湾整个观光产业已变成“关光惨业”。

李奇岳表示:“为了通过‘反渗透法’,蔡英文曾承诺‘观光局’升格成‘观光署’,事实上,在‘立法院’最后一个会期都没有提到。”还有“新南向”18国要扩大免签,目前只有泰国跟菲律宾,其中泰国还曾一度将审查资格紧缩,观光外汇更是大幅降低。他指出“尤其两岸部分因‘反渗透法’一定会更凄惨。”

16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降

但韩国瑜竞选办公室2日召开记者会,桌上摆了一大把空心菜。台北城市科大观光系教授李奇岳表示,听完蔡英文第一次竞选时的观光政策说明会很感动,但经过3年检验后,就是一把“空心蔡”,他说:“蔡英文承诺过陆客不会少,现在却是人数少得可怕。”

9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。这些潜规则是谁造成的呢,就是我们在座的各位。举例说,绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。

在被问及具体那个方面出现问题的时候,鲍勃·斯旺坦率地回答说,英特尔对自己超过行业标准的能力过于自信,并承受了后果。鲍勃·斯旺给出的解释称其为“疤痕组织”(Scar tissue):

“30%的全硅TAM”战略意味着英特尔不仅拥有更大的增长空间,而且更加的多元化。随着公司致力于Nervana处理器及其Xe GPU的努力,英特尔似乎准备开始在新市场中争夺市场份额。同时这也表明英特尔对于夺回“CPU市场份额”宝座并没有多大兴趣,甚至可能会将更多空间让给 AMD 。

6、只顾部门局部利益没有整体利益

这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为,希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来,然后写几个案例,这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望,每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里,经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样,我们管理者才能真正地从自我批判开始,与惰怠行为做斗争,管理者才能真正地当起责来。

2、明哲保身,怕得罪人

虽然以上大部分都是老生常谈,但这是英特尔首次给出无法满足产能的官方完整解释。它决定内部生产智能手机调制解调器,而这反过来又意味着他们无法生产把重点放在CPU方面。对于为什么英特尔甚至不能再满足14nm的需求,而是不得不诉诸扩展22nm产品的问题,这也是一个合理的解释。

5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?

面对似乎永无止境的一系列棘手问题,鲍勃·斯旺也坦率的回答了一个问题:英特尔如何收复已经被AMD占据的CPU市场份额,以及如何满足市场需求?

4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

藤球是一种独特、古老的体育运动项目,选手需要运用脚腕、膝关节等夹球、顶球,不让球落地。藤球融合了排球、足球、羽毛球等运动特点,兼具技巧性和观赏性。

相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。这一点,我一而再再而三地讲,我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,一定要把最核心的原因找出来,然后再去解决。马来的事情是这样的,AIS也是这样,出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后,把AIS BSS项目过程全部复原,才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后,有没有找到根因?或者说我们根本没有去找,我们只是打了一个电话,或者批示了一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

鲍勃·斯旺在演讲中表示

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报胶片,不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报使用胶片模式”,我想说的是,对做胶片我们不要僵化地理解。如果说,我们做胶片的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,主管自己的汇报,最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的,一般也就是几页,把我想讲的事情说清楚就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲,逻辑也会保持清晰一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT成员的意见,让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话,我相信不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。

我认为导致英特尔目前局面的主要有三个方面,其一就是市场需求发展要快于我们的预期。在2018年我们预期CPU和服务器的增长需求大约是10%,而实际市场规模增长了21%。所以好消息是,在我们转型为以数据为中心的公司之后,市场对于我们产品的需求要远远高于我们的预期。 其次,我们占据了智能 手机 调制解调器100%的市场份额。因此我们在那时候决定应该完全由我们自己的工厂进行生产,因此我们的需求量非常大。 第三,最糟糕的是我们错估并没有及时转入10纳米工艺,而是为上一代产品(14纳米)带来更多的性能,这意味着更多的内核数量以及更大的芯片尺寸。 所以总结来说就是市场需求快于我们的需求,引入调制解调器以及延迟10纳米工艺上线让我们没有腾转挪移的更多空间了。

鲍勃·斯旺表示如此高的CPU市场占有率让英特尔沾沾自喜,因而错过了诸多重要机会。斯旺表示他正在努力“摧毁”这种在CPU市场拥有90%份额的想法,而是希望让英特尔的员工形成在“全硅”(all-silicon)上拥有30%市场份额的想法。

在前两天公司干部大会上,在我负责的九个小组里,我要求每个小组都讨论一个问题:管理者的惰怠行为。当时,在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者?”没有一个人站起来说自己是惰怠者,我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来,然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在小组讨论完后,问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗?”没有一个人回应能全不违反。那就是说,在座的所有管理者都是存在惰怠行为的,关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身,去把我们的惰怠行为消灭掉。站在这个角度,我来回应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。郭老师跟何庭波是从正面来讲了管理者的当责,我就反过来讲,如果我们首先把惰怠行为识别出来,再把这些行为消灭掉,那我们肯定就当责了。

1、安于现状,不思进取

首先,来看看我们自己的惰怠行为。我期望每一位管理者,都能对照惰怠行为,做自我批判、自我反省,对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进,还要针对选出来的几条,举例来支撑。我们要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于与自己的惰怠行为做斗争。

有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。

马电案例反映出,面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。昨天讨论会上,有个很生动的案例,有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行,别人会做不好”,我当场就回复他,你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己负责范围内的做好,先把自己的心操好,先不要去操别人的心。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。

3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或自己老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。这几天一直在举一个案例,有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了,大家都觉得做得很好。但在我们身边,惰怠的员工比比皆是,那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?我就讲一个真实的例子:当时某个员工是18级,不符合岗位要求了,因为级别较高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫过来,说:那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他,这位员工上面的员工是多少级,下面的员工是多少级?主管说“上一个人是15级,下一个人也是15级”。那我就说了,这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面员工的级别,那你不就知道该定多少级了嘛?

有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT领域的成功,不能确保我们在ICT领域的成功。

武玉铜告诉记者,“曼德勒省是缅甸的藤球运动大省,当地希望举办更多国际藤球赛事,推动缅甸与周边国家体育、文化、经贸交流。”他认为,“中缅双方可推动更多体育交流活动,借助藤球运动构建中缅交流新通道。”(完)

这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做得结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

鲍勃还表示在研发10nm的道路上,英特尔还学会了如何打磨14nm,从14 + 到14 + +,性能还在不断增加。最后,鲍勃还进一步表示,他预计在2024年下半年实现5nm(相当于台积电3nm)。

马来的案例已经讲得很清楚了,这种情况比比皆是。有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为,上级领导都是知道的。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道,总有两方人嘛,总有人会说出来的。

15、只报喜不报忧,不敢暴露问题

政策顾问团观光组成员张国荣则指出,民进党执政4年观光人数共成长百万,与2008年至2015年每年以百万旅客成长的趋势不符,未来韩国瑜当选以后,将重建产业。(中国台湾网 李奕均)

近日,2019“一带一路·七彩云南”国际汽车拉力赛在缅甸曼德勒举行了一场中缅藤球友谊赛。赛后,中缅双方签订了合作协议,今后将互派藤球教练与球员,选派优秀的缅甸教练与球员到中国,帮助中国发展藤球运动。

12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来,这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?

据武玉铜介绍,藤球运动是缅甸、泰国、马来西亚等东南亚国家的传统体育项目,“在缅甸的大街小巷都能看到踢藤球的人。”

17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

疤痕组织事实上始于摩尔定律。 从22纳米到14纳米,然后从14纳米到10纳米,虽然物理上的挑战越来越大,但英特尔还是决定在性能上为自己设定更高的标准。 英特尔称,其22nm至14nm工艺的升级不是单纯的两倍密度升级,而是2.4倍, 从14nm到10nm则是2.7倍。正如鲍勃所说,英特尔对自己“超过行业标准”的能力过于自信,从而导致了10nm的延期。 在探讨英特尔7nm工艺时,鲍勃表示10nm到7nm的升级将不会是简单的2.7倍,2.0时代已经称为历史。按照规划,英特尔5nm工艺将是竞争对手的3nm。

13、只顾指标不顾目标

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。

11、只做二传手,不做过滤器